Achtergrond innovatiemanagement,

meer over de In2 scan,

en bronnen, literatuur, filmpjes

Innovatiemanagement gaat over het verbeteren van de organisatie zodat effectiever en meer innovaties worden gerealiseerd. Deze innovaties kunnen producten en diensten zijn, maar ook nieuwe processen, business modellen of organisatievernieuwingen ('sociale innovatie'). Innoveren is iets anders dan verbeteren - het gaat om vernieuwing die waarde oplevert, en een andere manier van management vereist dan gewone verbeteringen. Om innovatiemanagement in kaart te brengen en te bespreken in de organisatie waar verbeteringen nodig zijn, is de In2 innovatiescan gemaakt. 

De In2 innovatiescan is opgebouwd vanuit een scan die prof. Tidd en prof. Bessant - twee praktijkgerichte Engelse wetenschappers - hebben samengesteld. Het basismodel van  Tidd en Bessant uit 2009 (Tidd en Bessant, 2013)  is in een uitgebreide studie van Ferreira en zijn collega’s (Ferreira et al., 2015) positief bevestigd (verwijzingen staan op de pagina 'meer over')'.  Voor de In2 scan, innovatiemanagement is vooral literatuur vanaf het jaar 2000 gebruikt. In de wetenschappelijke discussie over modellen van innovatiemanagement wordt die grens minder duidelijk getrokken. Er is wel veel discussie over de evolutie van modellen van innovatiemanagement (zie onder meer  Tidd, 2006; Ort en Van der Duin, 2008; Horn en Brem, 2013). De grens van het jaar 2000 is gekozen om een herkenbare reden: globalisering en de impact van internet en IT hebben de wereld veranderd .

Een aantal aspecten van innovatie en innovatie-management komen in een ander daglicht te staan. Ook zijn maatschappelijke waarden veranderd - thema’s als duurzaamheid en circulaire economie zijn nu prominent aanwezig).

In 2003 schreef Chesbrough zijn boek over ‘open innovatie’,  en dat heeft voor organisaties een en ander betekent. Niet dat samenwerken aan innovatie helemaal nieuw was (in het Westland bijvoorbeeld werd dit al jaren gedaan in de tuinbouw, agri-industrial districts). Met Chesbrough’s werk werd het thema ‘samen innoveren’ hoog op de agenda gezet omdat veel organisaties innoveren niet alleen kunnen en met andere bedrijven en klanten nieuwe verbindingen aangaan. 

We noemen enkele aspecten, waarbij we een wat sterk contrast maken tussen klassiek innovatiemanagement en hedendaags innovatiemanagement.   

• Klassiek innovatiemanagement ging over een gestructureerd proces – het best aangegeven door Stage Gate modellen en het maken van business plannen. Voorspelbaarheid en in control zijn was de onderliggende filosofie. Klassiek innovatiemanagement kwam voort uit technische sectoren, typisch productontwikkeling. Het veld van innovatie is verruimd, niet alleen diensten (diensten en producten lopen in elkaar over en kunnen soms nauwelijks onderscheiden worden), maar ook marketing en branding, de interne organisatie (in Nederland wel sociale innovatie genoemd), ketensamenwerking en innovatie, enzovoorts, behoren nu tot het domein van innovatie.

• Klassiek innovatiemanagement komt uit de tijd voor internet en moderne IT. De zegeningen (en lastigheden) van internet hoeven geen toelichting. Voor het gebied van innovaties heeft het betekend dat een Chinese producent van computeronderdelen direct via Alibaba.com kan verkopen aan een consument in Nederland en dat een Nederlandse student via crowd funding 2 miljoen ophaalt en een team van 100 deskundigen en vrijwilligers verzamelt, enz. (www.theoceancleanup.com)  Met andere woorden, zowel concurrentie als mogelijkheden zijn enorm toegenomen.   

Er is nu meer aandacht voor verschillende manieren van innoveren en voor verschillende vormen van innovatiemanagement die daar het best bij passen. Innoveren in IT is anders dan innoveren in lifestyle, medische zorg enz. En belangrijk: innoveren gaat doorgaans om meerdere vormen van innovatie, toont Keeley (2013) duidelijk aan. Het gaat om 10 ‘building blocks’, aspecten van innovatie.  

In het huidige informatietijdperk zijn snelheid, transparantie, risico, concurrentie en onzekerheid  belangrijker dan voor 2000. Dit geeft een andere context voor innovatiemanagement. Maar niet zelden gaan innovaties ´traag´ en hebben zij een evolutionair karakter. Enkele voorbeelden:

• Nespresso is in de jaren 80 uitgevonden. Nespresso was in de jaren 80 op de zakelijke markt gericht maar kon niet op tegen merken als Lavazza en Illycaffè, die bleken te sterk binnen de sector hotels en restaurants. Toen Nespresso werd gericht op de thuisconsument, werd het succesvol (Matzler et al., 2013).

• Zelfsturende teams - voor veel organisaties een grote doorbraak in innovatie van de organisatie – werden 50 jaar geleden als toegepast in de industrie en zijn om verschillende redenen weer uit de gratie geraakt. En nu is het weer in.

• Innovaties hebben vaak een evolutionair karakter. Radicale (disruptive) innovatie waar de populaire managementboeken graag over spreken, is vaak een kwestie van decennia lang incrementeel voort-innoveren na een doorbraak-innovatie. Wat begon met de mobiele telefoon, is nu ontwikkeld tot een handcomputer waar je ook mee kunt bellen.  Internet, de elektrische auto, enz., waren geen big bang, maar het resultaat van jarenlang ontwikkeling. 

Onderbouwing In2 innovatiescan

Op basis van wetenschappelijk onderzoek zijn talloze factoren vastgesteld die bijdragen tot een beter innovatief klimaat in organisaties en tot beter innovatiemanagement. Verschillende zgn. meta-studies over innovatiemanagement (studies die over wetenschappelijke studies gaan) komen tot ongelijke resultaten. De wetenschap geeft geen helder antwoord en dat komt omdat de meta-studies een net iets andere invalshoek hebben, of andere interpretaties van de werkelijkheid.  Een aantal meta-studies (en veel andere werk) zijn geraadpleegd ten behoeve van de innovatiescan. We lichten kort enkele studies toe en benoemen daarna de conceptuele onduidelijkheid die op het gebied van innovatiemanagement bestaat. Over de totstandkoming van de In2 scan is hier meer informatie te vinden. 

Crossan en Apaydin publiceerden in 2010 in Journal of Management Studies hun studie A Multi-Dimensional Framework of Organizational Innovation: A Systematic Review of the Literature. Op basis van een studie van 525 (!) artikelen / boeken, komen de schrijfsters tot een volgend conceptueel model.

Een meta-studie geeft niet aan wat goed / niet goed is (‘waar’of niet waar) maar bouwt een model op basis van wat de wetenschappelijke literatuur zegt. Als veel artikelen in wetenschappelijke tijdschriften gelijke factoren aanvoeren, verschijnen die  in een meta-model. Factoren die door enkelingen worden gezien of bestudeerd, vallen buiten de boot.  In de studie van Crossan en Apaydin is ‘open innovation’ nog maar beperkt vertegenwoordigd (na de publicatie van het boek van Chesbrough in 2003 kreeg dit concept veel meer wetenschappelijke aandacht), en krijgt dan ook niet de plek die het nu, 5 jaar later, wellicht zou krijgen.

Een tweede metastudie, uit 2008, is van Marisa Smith en haar collega’s, Factors Influencing an Organisations Ability to Manage Innovation: a Structured Literature Review and Conceptual Model. Zij analyseren meer dan 100 studies en komen tot de conclusie dat er 9 factoren zijn die een impact hebben op de capaciteiten van een organisatie om goed innovatiemanagement uit te voeren. 

Smith e.a. noemen organisatiecultuur als belangrijke onderliggende factor. Dat is tegelijkertijd ook een indirecte factor, en een moeilijk grijpbare factor.

Lopes (et. al., 2012) geven verslag van nog een andere metastudie (315 papers uit 128 wetenschappelijke tijdschriften) over  innovatiemanagement.In deze studie zijn de factoren die innovatiemanagement bepalen weer iets anders.  Meta-studies zoeken naar de overeenkomsten tussen verschillende studies. Lopes en haar collega’s concluderen op basis van een eerste inhoudsanalyse: “Looking at the first extract of 315 articles it was not possible to identify any pattern regarding to innovation management models.”  In het bovenstaande model  - wat feitelijk weergeeft welke factoren verschillende academische auteurs het meest hebben benoemd - staat project management prominent genoemd. Dat heeft weer te maken met de meer literatuur over innovatiemanagement van vóór 2000, toen veel werd geschreven over projectmatig aanpakken van innovatietrajecten, over Stage Gate en productinnovatie.  

Pallas (et al., 2013) bespreken het concept van ‘organisational innovativeness’ en scharen daar een aantal factoren onder, zoals ‘strategic innovative focus, open communication, extrinsic motivation system, en management encouragement en trachten een multidimensioneel construct samen te stellen.  Beperking: de vragenlijst is uitgezet bij 2440 Duitse bedrijven en dat resulteert dan in een respons van  129 vragenlijsten waarvan 124 bruikbaar (een beperkte respons, die we in veel onderzoek tegenkomen). Natuurlijk weten we niets van de andere 2311 bedrijven, en de verschillen tussen bedrijven die wel en niet aan het onderzoek hebben meegewerkt.

Dobni en Klassen (2008, 2015) onderscheiden 4 clusters (met 12 'drivers van innovation culture', die zij de 'innovation health index'noemen'. Zie het figuur hieronder (en Dobni, 2015 voor verdere details).

Dit model draait dus zaken om in vergelijking met   het model van Smith e.a. (2008) dat we eerder aanhaalden. Er is, stelt Dobhi, een sterke link tussen ‘innovativeness’ en organisatiecultuur. Maar het lastige voor wetenschappers is om een gedeeld begrip te krijgen van deze basale concepten. Overtuigend aantonen ‘wat tot wat’ leidt, wordt door het ontbreken van gedeeld begrip, natuurlijk aanzienlijk moeilijker.Wij verwijzen nog naar andere studies van García-Zamora et.al, 2013), Laursen en Foss (2012), Chatman et al. (2014), Lawson en Samson (2001) en een leesbaar stuk van Ralph Ohr (2015).  

D.H. Cropley & Cropley (2015) bespreken in hun The Psychology of Innovations in Organizations een 6-P model. Zij bouwde het 4-P model van Process - Person - Product - Press uit to 6-P, door de factor Person in drie componenten te verbijzonderen: Person (properties), Person (movivation) en Person (feelings). Die 6-P zijn gekoppeld aan de verschillende fasen van een innovatieproject (de klassieke versie, vergelijkbaar met Stage Gate). Op basis daarvan ontwikkelden zij een uitgebreide vragenlijst die voor organisatie die producten maken en met een fasenmodel werken, interessant kan zijn. Voor de In2 innovatiescan echter, gaat dit instrument te ver, en is de koppeling aan klassieke productinnovatie, een beperking.  

Conclusies

In de wetenschappelijke literatuur zijn samenhangen benoemd tussen innovatiemanagement en een aantal factoren, maar 1) (causale) verbanden en de kracht van die verbanden zijn moeilijk te vinden; 2) eenduidige duidelijke concepten en modellen die door veel wetenschappers worden gebruikt, zijn er ook niet.

In 2006 publiceerden Richard Adams, John Bessant en Robert Phelps een artikel over de diversiteit in concepten en maatstaven van innovatiemanagement. Hun stelling was: “A plethora of studies operationalize measures of aspects of innovation management however, to provide some synthesis and identify gaps, agreement regarding the nature of innovation management is needed. The literature lacks such consensus. The concept is frequently disaggregated into component parts, and scholars adopt their own partial views. As a result, the operationalization of measures is frequently idiosyncratic, owing more to the predilections of the researcher and the exigencies of the data than to the overarching  objectives of synthesis or cumulation.“(2006, p. 24). 10 jaar later is er nog niet veel veranderd: een veelheid aan concepten en relaties tussen concepten wordt gebruikt en een wetenschappelijke eenheid van opvatting is niet dichterbij gekomen. Door de veelheid aan opvattingen en concepten over het hoe en wat van de innovatieve organisatie, bestaat er geen eenduidige normatief kader dat vanuit de wetenschap wordt aangereikt – wel veel verschillende modellen. In the Oxford Handbook of Innovation Management, stellen Dodgson, Gann en Phillips (2015, p. 10) "The study of innovation management is driven by its practice. It is an applied field. There is no unified theory of innovation management, just as there is no unified theory of innovation. There are, however, diverse theories that can help explain various aspects of innovation management as a social and economic process."

Wat betekent dit voor de In2 innovatiescan? Het belangrijkste is: de In2 scan innovatiemanagement is een nuttig instrument, maar niet de ultieme wetenschappelijke waarheid. In de In2 scan is inzichtelijk welke factoren de In2 scan meet, gestreefd is naar transparantie. In de rapportage worden uitkomsten op vraag-niveau weergegeven, zodat de scan 100% transparant is en navolgbaar is waar scores voor staan.

De In2 innovatiescan gaat uit van 7 belangrijke factoren en is niet normatief in de prioritering. Is dat te vrijblijvend voor u en zoekt u een scan met heel duidelijke aanwijzingen wat u moet doen?  Voor ons is dat een ongunstig signaal om innovatievermogen te verbeteren in een onzekere wereld.  Overdenk dit punt nog eens.

Samen met de opmerking dat organisaties onderling verschillen en er veel wegen naar Rome bestaan, geeft deze achtergrond aan dat er niet één waarheid is over innovatiemanagement. Achter de scan is de gedachte dat organisaties hun eigen gezonder verstand gebruiken, kijken naar koplopers en leren van anderen.  En dan aan de slag gaan – met verbeteringen starten – en al werkend gaan leren.  

Meer: literatuur, filmpjes, bronnen